转业干部潘培根称得上“扭亏”能手。先后有两家濒临破产的纺织厂在他手里起死回生，焕发活力。近日，潘培根被苏州市评为模范军转干部。
　　
    1984年，潘培根告别某部炮兵连连长岗位转业，回到家乡张家港，在市政协秘书处工作。经过多年军营生活的磨练，干秘书工作得心应手。当时企业改革刚起步，潘培根萌生了走出机关干一番事业的想法，便主动请缨去一家亏损企业工作。组织上支持他的决定，让他去二棉厂任厂长。
　　
    二棉厂听起来牌子不小，其实是一家乡办纺纱厂。办厂10年，净亏160万。“ 到这样的厂子去当厂长，真是胡来。”面对父母、亲戚朋友的责怪，潘培根动情地说：“我作为一名受党教育多年的军转干部，要知恩图报，越是困难的时候，越要为国分忧！”
　　
    潘培根认为，调动职工的积极性，关键是企业要有凝聚力。潘培根决心带出一个过硬的班子和一支过硬的骨干队伍。从此，只要装载原料的大卡车喇叭一响，厂长、科长、办事员就纷纷走出办公室，卸车的，搬运的，进仓的，大伙儿干得热火朝天。厂里没有专门的装卸工，他就带领科室人员义务装卸。潘培根说他采取这一招的用意是培养干部的团队意识，密切干群关系。后来，干部义务装卸货物成了二棉厂的传统。
　经过几年励精图治，二棉厂成为拥有3万新纱锭、净资产2600万元的富厂。潘培根因政绩突出，被提升为镇党委副书记、镇农工商总公司总经理。潘培根离厂上任的那天，职工们依依不舍，不少人流下了热泪。
　　
    1997年底，市委点将，让潘培根出任一棉厂厂长。
　　
    一棉厂曾是全国500家最大纺织企业之一，因管理不善，此时设备已经老旧，亏损额大得吓人。沉重的扭亏担子摆在潘培根面前，好心的人都劝他，不要再去吃苦受累了。潘培根却说：“一位军转干部，就应是一面艰苦创业的旗帜。”显然，这样的企业，在原有框架内运作已无希望，只有从机制上创新，才能走出一条生路。潘培根敏锐地看到，设备老化是劣势，但一棉厂毕竟拥有较大的生产潜力；人员多是包袱，但一棉厂职工的技术素质好又是优势。他的改革思路是：盘活原有资产，发挥职工优势。1999年2月，企业实行转制，建立股份公司，益棉纺织有限公司脱胎而出，潘培根有意保留了一棉厂的牌子，买下全部生产设备，并承担了8000万元债务。改革的方向明确了，但改革的历程却是艰难的。潘培根向人浮于事、机构庞杂开刀，把机关科室人员从原来的114人裁减到22人。让坐惯了办公室的管理人员再回到原来的生产一线，谈何容易。骂娘的，说三道四的，四处告状的，一时让他难以招架。但难解的结总要解，难迈的坎总得迈。潘培根不为困难所动，在全体职工大会上说：我们必须走出这一步，否则照顾了少数人的利益，就会葬送全厂职工的长远利益。
　　
    潘培根看准了国内外市场行情的变化，果断决策调整产品结构，由过去效益低的化纤类纱布转向舒适度好的全棉织物，重点发展精梳棉纱，培育企业的核心竞争力，并筹措上千万元的资金进行大规模技改。很快4万精梳纱锭全线开通。 1999年企业一举扭亏为盈，实现利税960万元。2000年纺织品市场全面回暖，他抓住有利时机，又一次投入2000万元资金，再上2万精梳纱锭，当年实现利税3900万元。
　　
    苏州市委领导在潘培根的事迹材料上写道：潘培根对党的事业无限忠诚，是人民军队培育出来的好干部。他在困难面前自强不息、勇于拼搏，在市场经济大潮中锐意进取、开拓创新，充分展示了一名模范军转干部顾全大局、艰苦创业、为党为国分忧的高尚品质和宽广胸怀。

( 解放军报 李永鹏　朱长春　陆开丰 )