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郑忠勋1975年底从部队转业后，始终不忘保持和发扬部队的优良传统，自1984年担任安徽国风集团有限公司董事长、党委书记后，以饱满的政治热情和强烈的事业心，奋力拼搏，开拓进取，把一个作坊式集体小厂，发展成为集高新技术和加工业与基础设施并举发展的现代新型企业集团，年产值从1984年的20万元增长到2001年的10多亿元。资产从2万元增长到16亿元，利税由2万元增长到1.2亿元。企业连续9年被评为“安徽省百家最佳经济效益企业”和“以工创利税夺魁单位”。他本人先后评为“全国五一劳动奖章获得者”、“全国轻工业全心全意依靠职工办企业的优秀经营者”，被安徽省授予“安徽省劳动模范”、“优秀共产党员”和“优秀军转干部”等荣誉称号。
三着妙棋
10多年来，郑忠勋通过控股、兼并、收购、合资、合作、参股等多种形式，实现了企业的低成本扩张，超常规发展，其中三次兼并、三次超越的实践，被称为是郑忠勋的“三着妙棋”。
第一着是弱弱联合。1989年，国风还只是一个仅有3700平方米厂房的小厂，技术工人缺乏，但当时企业的产品供不应求。郑忠勋大胆决策，靠改革求生存、谋发展，走企业兼并之路发展壮大。他大胆拍板，兼并了濒临倒闭的合肥电热器材厂。先下“猛药”，调整班子，输入国风管理模式，再下“补药”，投入270万元资金开发新产品，当年扭亏为盈。弱弱腾合，负负得正，国风的规模扩大了2倍。
第二着是强弱联合。1991年7月，郑忠勋又果断兼并了老化企业合肥五金三厂，利用该厂现有的厂房和设备，投入470万元开发市场需求的家电蒸发器等新产品，第二年便实现产值8000多万元、利税1200万元，既为新产品进为市场节约了成本，节省了时间，也为国风产品结构调整和产品升级换代奠定了基础。
第三着是强强联合。在企业兼并走向成熟之后，郑忠勋把强强联合作为企业兼并的主要内容和形式，成熟一个、兼并一个、盘活一个、成功一个。国风于1996年成功合并了合肥塑料一厂，组建了国风塑料厂，合并后实施内涵改造和农、地、棚薄膜的技术改造，深入挖潜，扩大生产，使生产能力达3万吨，成为我国农用膜的主要生产基地；又通过筑巢引“凤”，建立了4个合资企业，使国风的资本运营始终处于最佳状态。
近几年来，国风集团为自己的发展壮大，同是也为政府排忧解难，先后兼并5家亏损企业，安置了近百名下岗职工和军嫂，受到社会的好评。
科技创新
在国风10多年的发展中，郑忠勋深刻认识了科技创新对企业发展的重要性，从而加大了对科技创新的领导和资金投入。
为加强对技术创新工作的领导，郑忠勋亲自担任了国风集团科学技术委员会主任，负责对重大技术创新问题的研究，并建立了由有关专家组织的专家委员会，负责对技术中心研究开发方向、重大技术问题和重大项目进行咨询和评价。同时，不断吸纳高级技术人才，加强科研队伍实力。1998年底，公司技术中心被认定为省级技术中心，同年也被安徽省认定为“高新技术企业”，使国风的技术创新工作迈上了一个新台阶。
如今，国风已建立了以集团为主体，多渠道、全方位筹集资金的技术创新投入保障体系，保持了每年研究开发及技术改造的投入达到总销售收入的10%以上，确保了技术开发经费的投入。
在国风的的发展历程中，郑忠勋一直注重利用“产、学、研”合作，实现优势互补。他分别与北京化工大学塑料机械及塑料工程学院，以及安徽大学共建了相关的研究所。这一系列的合作，使国风集团在未来的经济发展增长点和高级技术人才的培养基地，从而确保了国风技术领先地位，使最新科研成果迅速转化为生产力。
“十五”期间，国风集团将重点建设塑料建材、塑料管材和塑料薄膜三种塑料制品，形成40万吨的生产规模。利用安徽的资源优势，开发非金属矿超细粉出口基地，形成100万吨能力。同时吸引外资，投资高速公路产业，到“十五”末，国风集团将形成资产规模超百亿，营业收入超50亿，利税超10亿的特大型企业集团。
凝聚人心
郑忠勋常说：我是企业的负责人，员工更是企业的主人。企业的发展要和员工的利益并驾齐驱，企业也只能依靠全体员工的智慧才能兴旺发达。
郑忠勋坚持集体领导，实行厂务公开，尤其在重大问题，先征求员工的敬业精神放在重要位置，通过提高全体员工把讲社会奉献、倡文明新风当作一件大事来抓，先后两次为抗洪救灾捐款捐物达300余万元，为贫困地区捐款达140余万元，为企业文化节等赞助80余万元。据统计，国风仅为各项公益事业和文化活动就资助了近千万元。
1998年9月24日，中共中央总书记、国家主席江泽民亲临国风视察并作了重要指示，他高兴地称赞国风：“这是很好的产品，也是很好的企业，你们要努力，形成更大规模。”
总书记的关怀，给郑忠勋的心头上洒满了灿烂的阳光。如今，他正带领国风人为振兴经济的贡献。
( 中国转业军官 朱峰 苏照存 韩贺彬 ) |
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