——记优秀退伍军人企业家天津武清县腾达发展总公司总经理 于海介
于海介，男40岁，天津市武清县大碱厂乡长屯村人。高级经济师，现任天津市腾达发展总公司总经理。1976年入伍，1977年入党，1980年退伍后任津武鞋业有限公司经理。被天津市政府授予“管理优秀企业、优秀厂长（经理）”、“天津市乡镇企业家”称号。
于海介，短短的15个春秋，建功立业，振兴一方，由一名乡镇企业工人，成长为腾达发展总公司的总经理。他在人生的旅途中，又写下了辉煌的一页，胸前的军功章依然闪烁着金色的光芒。
受任败军之际 于海介，1976年2月光荣地走进军营。服役期间，曾受到三次嘉奖、荣立三等功，在一次国防施工中光荣负伤，被评为三等乙级伤残。1980年3月，退伍回到生他养他的天津市武清县大碱厂乡地方政府把于海介安排在乡办皮鞋厂工作。
从老百姓到军人要经受艰苦的磨炼，从军人到合格的企业工人，同样要付出辛勤的汗水。于海介把军队那种特别能吃苦能战斗精神，融化在企业产生的岗位上，任劳任怨，刻苦钻研技术，虚心向老工人学习，很快成为技术骨干。1983年8月，被任命为该厂厂长。这个仅有几十个人的小厂，在他的治理下，每年获纯利近20万元，成为规模不大，效益不低的企业。 1986年11月，乡政府投资270万元，兴建了一个皮鞋厂。企业经营运转一年后，亏损50万元。上级决定中途换将，让于海介担任该厂厂长。于海介当时所领导的企业，已经步入轨道，关系已经理顺，局面已经打开。确有不愿意接受这个破烂摊子的想法。但是在部队形成了“以服从命令为天职”习惯。他以大局为重，二话没说，于1988年4月，离开他经营7年的企业，接下厂长的重担子。
头三脚踢出新气象 于海介走马上任了。这个有固定资产300万元，职工150人的企业，在他接手时还剩38人。他面对的是亏损50万元和300万元的贷款，大部分设备闲置，经营管理混乱，工人进进出出像赶集一样。于海介心里沉甸甸的，深感再一松劲企业就要崩溃。但他也知道，这些问题正是企业频于瘫痪的症结所在。
于海介懂得，首先把工人涣散的心收拢起来，才能使企业正常运营起来。他从内部管理动手，一是精简后勤机构。对科室人员进行岗位测试，不合格的一律下到生产一线，科室人员一下子由27人减少到11人。这一招稳定了军心，使工人从中看到希望，而且解决了懒、散的问题。二是保证按月发工资。乡镇企业对工人最大的约束力，就是保证按朋发放工资，两个月工资不发，工人拔腿就走。于海介哪怕产品卖不出去八方筹借，也要保证工资按时发放。三是建章立制。给企业在产、供、销三个环节定了规矩，如有违纪，按厂规处理，来了个厂中无戏言。
这前三脚就让他给踢出个新气象来。瘫痪的企业出现了新的生机，涣散的人心聚拢起来，仅两个月就扭转了被动局面。那时于海介吃住在厂，家里的责任田荒芜了，他没有时间去侍弄；妻子孩子生病了，他托付别人去照看；企业出现扭亏为盈的新局面可以说是他抛家敬业换来的。到1988年底，他上任8个月，不但弥补了上年50万元的亏损，还盈利15万元，使企业走出我低谷。上级部门正式命名该企业为津武鞋业有限公司。于海介对事业有着的追求，他虚心好学，勤于思考，全部心思都用在企业的经营管理上。生产任务实行指标控制，经车间为核算单位，以月产鞋2万双为基数，超了奖，少了罚。质量标准以残次率千分之五为基数，超主罚，低了奖。在同行业中，一般要求残次品率为2%，仅这一项1年就可以增加收入28.2万元。在武清县，他率先用厂币制管理企业。辅料的使用，需持厂币到库房购卖，每月结算一次，厂币用亏者从工资中扣除，余者100%的兑付现金。生产一双鞋的工具费由0.12元，下降为0.05元。年节约附料费达1.2万元。原料皮的使用，每节约1寸皮，按皮子进价的50%奖励，超过1寸皮，按过价的100%从工资中扣除。通过实行这种企业增效益，工人得实惠的奖惩分明的管理制度，极大的调动了工人的劳动积极性，生产率不断提高，企业效益不断增加。他把这些做法制度化、规范化，行后主持制定了《工人基本技术标准准则》、《现场管理基本规范》、《奖惩细则》，建立起了制约和奖励机制。
抢占制高点
经过重整旗鼓,津武鞋业有限公司扭亏为盈,成为乡里创利大户，1993年，出口创汇520万美元，跨入天津市乡镇企业“出口创汇百强企业”行列。于海介深知骄兵必败，不断寻找新的增长点，去中领搞活企业的制高点。
企业决战在市场。于海介对市场的理解总有点军人的特点，市场如战场，他认为市场战败就意味着全军覆没，企业工人失业，只有抢占市场制高点，才能使企业立于不败之地。
津武鞋业有限公司，在地海介接手前，是个纯加工企业，中间环节多，方方面面受制于人，只能给别人加工半成品，没有市场可言。他接手后，首先变加工为自营，使企业有了自已的产品。他多次外出考察，结合本厂设备特点，认识到线缝皮鞋畅销国际市场。于是他八方联系，1991年拿到了产品口美国的合同。为了打响第一炮，他和厂技术骨干一干就是7天，硬是攻下了缝制样鞋这个技术性很强的堡垒。样鞋寄到美国后，洋人翘起大拇指一个劲的喊“OK”。从此，国外订单源不断，美国、日本、香港等国家和地区都抢着进口，实现了抢占市场制高点的设想。
于海介抢战市场制高点主要受益他抢战质量制高点的战略。及时调整产品结构，提出“让开国内，占领国外”的思路，把产品质量看作是企业的生命，主攻线缝皮鞋的质量。每个系列的产品，都定有质量标准。各种质量参数规定得很细，印发成文，发到每个工人的手里。规范岗位操作。新工人入厂，第一课就要先熟悉岗位操作规程，确保“在我手中不出残次品”。建立严格的检验制度。有专门测试质量参数的设备，有质量专检员。下道工序必须拒接上道工序不合格的产品，做到层层把关，责任分明。通过采取这些有效措施，职工的质量意，识明显增强，产品质量大大提高，没有一双鞋因质量不合格而被退货。
随着产品质量不断提高，产品品种也不断增加。到1993年，已经发展到三个系列，近百个品种。其中，武波牌牛软革鞋、邮差鞋、维马斯鞋，被天津市政府评为“一流产品”；被中国农业部评为“忧质产品”，获莫斯科“国际高名优产品博览会”金奖，获世界十大销售巨高——美国希尔斯颁予的“国品质，高信誉”奖牌。希尔斯公司每年只发放两枚这样的奖牌，中国津武鞋业有限公司获得一枚。津武鞋业有限公司，也被国家农业部命评为“全面质量达标单位”。
于海介不但有企业家的精明，更有战略家的眼光。他深知未来的市场，将被科技含量高的产品占领，人才是科技载体。从1990年，他就开始抢占人才的制高点，到目前，他们通达外聘、培训，锻炼、启用等渠道，建立起了企业的人才库。已经具有各类人才102人。其中，管理型8人，技术型67 人，信息型13人，公关型2人，财会型3人，法律型2人，有12人具有中高级职称。制定了“大贡献下要有小重奖”的管理机制，确定了“使用一批，培训一批，开发一批，后备一批”的“四世同堂”的长远人才战略。 市场、产品、人才三个制高点的占领，首先要求企业的经营管理者本身，也必须站在一个制高占上。15年的风风雨雨，使于海介由一名退伍军人，成长为市场经济海洋里搏击的弄潮儿，他潜心研究市场，研究管理，研究发展，能够提出和总结一些带有方向性的问题。他的《我们是如何念好企业人才经的》一文，发表在新华社天津分社《快策信息选编》第34期上。他本人1994年被聘为高级经济师。1993年，获天津市政府授予的“管理优秀企业，优秀厂长（经理）”奖牌。1994年被评为“天津市乡镇企业家”。
从游击队到集团军 于海介在事业有成之际，寻找新的发展机遇。用他自已话说，就企业人员的素质看，我们是土八路，就企业整体规模看，我们是游击队，要想在未来的市场站住脚必须在较短的时间内，转变为正规军，集团军。
1992年，津武鞋业有限公司，在当地已小有名气，这时的于海介没志得意满，魂牵梦绕他的是如何使企业扩大规模，寻找新的发展契机。他总结出三条出师必胜的有利因素：一是有技术力量。他们公司有大批技术工人，既可以省去部训工人的费用，还可以缩短投产周期。二是有产品信誉。线缝皮鞋是他们公司的主导产品，曾多次获得荣誉称号，不悉产品卖不出去。三是市场缺口较大。线缝皮鞋出口量大，原来生产厂家集中在南韩、台湾等地，随着这两个地区的劳动力升值，这类厂家势必会向大陆转移，正好乘势而上。于海介从实际出发，很快找到了理想的合作伙伴。1993年，他们和香港一家公司联营，建立了兴达鞋有限公司。他们在引进设备上，采取重点设备进口，一般设备中内配套，购置相同厂家闲置设备等形式，每条生产线仅用260万元，节约资金近200万元，且同样具备年生产线缝鞋30万双的能力。由于他们在投入之初，就精打细算，精心组织，投资50美元的兴达鞋业有限公司，仅半年时间，就建起了4500平米厂房，两条生产线全部安装就位，当年建设，当年投产，当产见效。
为了顺应企业的发展，经上级有关部门批准，适时地成立了下设有津武鞋业有限公司、兴达鞋业有限公司的腾达发展总公司，于海介成了执掌公司帅印的总经理。这个在1987年固定资产300万元，自有资金为零，产值200万元，销售收入80万元，利润负50万元的企业，经过7年春华秋实的、孕育，已经成长为能够经风沥雨的总公司。目前腾达发展总公司，已拥有850名职工，有4条生产线固定资产达到3200万元，流动资金1100万元，企业自有资金达到80%。1994年，完成产值1.1亿元，销售收入8800万元，利润1200万元。初步实现了从游击队集团军的转变。
企业发达了，于海介在鲜花和掌声中，始终保持清醒头脑。几年来，他在支教、援藏、助残、扶贫、修路等方面，共投入100余万元，企业中安置退伍军人高达27%。他计划再经过两年奋斗把腾达鞋业总公司建成华北地区最大的线缝鞋出口集团。于海介的作风得益于部队几年的锻炼，他在部队立过功，回到地方，又很快建功立业。在以后的岁月里，军功章将依然闪烁着金色的光芒。
( 解甲归田 高玉祥 ) |
